対人恐怖症的ヘタレが企業で他人の7倍の成果を出す人を動かす方法

人を動かす 方法

入社2年目、3年目に入って
新人を卒業すると、

あなたの職場に配属された新人が
今度はあなたの部下につく、
なんてことが起きてきます。

「よしっ、新人を鍛え抜いて
一刻も早く俺の右腕に育て上げて
成果上げまくるぞっ」

もしあなたが、そんな風に
ポジティブに考えられる方だったなら
もうこの先を読む必要はありません。

あなたに適した情報は、
人身掌握術や組織作りを論じたサイトに
あると思いますので
そちらをご覧ください。

学生時代を思い起こしても、
部活で後輩とうまく協調できなかった、
先輩からいつも「一人で抱え込むな」
注意ばかりされていた、
そんな思い出しかないあなた。

スーツに身を固めた新人が、
あなたのデスクまで来て

「よろしくお願いします」

と一礼。

このとき、緊張のあまり
返事の声がつい上ずってしまったあなた。

新人の顔が賢そうで、

「あっという間に自分を追い抜いて
出世してしまうんじゃあ」

と不安に思うあなた。

ひょっとすると
「対人恐怖症」なのか、
と自問自答するあなた。

ぜひ、この記事を読んで
部下となった後輩を、

自分の思うままに動かす能力を
身につけて、充実した職場生活を
進めてほしいと思います。

目次

1:なぜ「あいつ」が「俺」より成果を出せるのか?
2:「人を動かす」ということ
3:「コミュニケーション力」を身につけよう
4:「伝達力」を身につけるには?
5. リスペクトされる人間とは?
6. 対人関係をうまくこなす
7. 複数の部下がついたら
8. 心理トリック
9:まとめ

1. なぜ「あいつ」が「俺」より成果が出せるのか?

入社して2、3年目から5年目くらいというと
世間でいう「若手のベテラン」ですから
仕事量も、負わされる責任も
ただならぬものがあると思います。

残業で毎日「深夜帰宅」

土日のどちらか、
いや下手すると両日とも
「休日出勤」

当然、有給休暇は「完全未消化」。

「職場の仲間とパーティーをしたり
マドンナと恋の花を咲かさせる、
なぁんていうトレンディードラマ。
一体どこの世界の話だっ!」

そんな心境かもしれませんね。

しかし、
冷酷なことを言うようですが、

どんなにあなたが
身を粉にして働いたとしても、

そこそこの成果が出せなければ
その苦労は全くの無駄、

ということになります。

言うまでもなく、
会社というのは、つまるところ
「利益が出てなんぼ」
の世界ですから

「一生懸命頑張ってる」

っていうのは全く意味がなくて

「どれくらい成果を出しているか」

しか意味がありません。

「ずば抜けた能力を持っていれば
大きな成果を出すことができるはずなのに

凡人の俺は成果が出せずに
悩んでいる。所詮、その程度の人間なんだ」

と諦めてしまいますか?

ちょっと、周囲を
見渡してみてください。

あなたとそこそこくらいの実力、

いや顔つきからしたら
あなたほど賢そうな顔をしてないのに、

あなたとは比較にならないくらいの
大きな成果を出している同僚って
いませんか?

しかも、毎日定時には帰ってしまう、
休日もきっちりやすみ、
おまけに有給休暇も完全消化。

成果が上がらない自分は、と言えば
連日、定時に帰宅、どころか
社食で腹ごしらえして
深夜残業してるし、

有給休暇だってとりづらい心境なのに。

  • 「あいつ、うまくやりやがって」
  • 「実力は俺よりずっと下のくせに」

そう思って、ただ嫉妬心を
燃やしているだけでは
なんの進歩もありません。

よ〜く観察してみてください。

あなたと彼とでは、絶対に
大きな違いがあるはずですから。

その同僚さんの周りに
ひと気が多くないですか?

いろんな人と
関わりをもっていませんか?

彼を中心にして
部下たちが回ってませんか?

要するに彼は「人を動かす」能力に
長けているのです。

何でも自分でやってしまう
部下が怖くて、ロクな指示が出せない
対人恐怖症予備軍のあなたとは
ここが決定的に違うのです。

2. 「人を動かす」ということ

その職場で必要とされる専門知識が
どんなに備わっていても、

その職場で必要とされる能力に
どんなに長けていても、

人を動かす能力がなければ、

あなたは、全く成果のあがらない
無能な人間のレッテルを
貼られてしまう可能性が大きい、
ということです。

「人を動かすことが重要だ
なんてことは百も承知なんだよ。」

「だけど、そもそも
それができないから
困ってるんだよ。」

「他人に指示したり、
命令したりとか苦手なんだよ。

大学時代だって、そのために
部活で散々苦労したんだから。」

そうですよね。

簡単に人を動かせたら
苦労や悩みはないですよね。

対人恐怖症予備軍なんでしたね。

「そんな俺に少しは同情してよ」

などと言っている
場合ではないのです!

あなたのその考え方は
会社の立場から見たら
ムチャクチャ甘いです、

というか「背任行為」ですらあります。

新人に、まともに仕事を与えられない
ということは、

新人がいつまでたっても仕事ができない、
つまり企業人としての成長を
阻害しているということ、

新人に給料分の仕事をさせていない、
つまり会社に無駄金を
払わせているということ、

本来なら新人合わせて
例えば3日で済む仕事を
あなたが一人で一週間かけてやる
とすると、効率が50%以下になっている、

つまり業務効率の低下を
あなたが引き起こしている、

ということです。

あなたが「人を動かす」ことを
ためらっている、ということは

  • 「あなたは仕事をしていない」
  • 「サボっている」

ということなんです。

毎日、身を粉にして
働いているあなたは
実は「サボり屋」なんです。

つまり、「人を動かす」ことが
できるか否かは、

もはや個人的な問題ではなく
会社全体の業務上の問題
と言えるのです。

あなたは「息を吸うように」
いとも簡単に「人を動かし」
「使いこなす」必要があるのです。

暗い学生時代のことは
もう忘れちゃいましょう。

この記事は、あなたが
自信と余裕をもって部下に
指示を出し動かすことができる、
しかも部下は嬉々として仕事をしてくれる、

そんな職場環境を作ることを
目的とした内容を提供しています。

ぜひ、一読して、
試しに実践してみてください。

もう深夜残業も休日出勤もなしです。

しかも、着々と成果が上がり
あなたの評価もうなぎのぼりです。

3. コミュニケーション力を身につけよう

あなたが「人を動かそう」とするとき
何を使いますか?

そう、まずは「言葉」を使うはずですね。

身振り手振りや表情などの非言語的な要素も
重要な要素ではあるでしょうが、
あくまでも言葉を補うものでしょう。

「まずは言葉ありき」ですよね。

言葉を使って相手に自分の考えを
正しく伝え、相手が動く事、

この行為をコミュニケーション、
その能力をコミュニケーション力
と呼びます。

ここで、自分の考えたとおりに
相手に行動してもらうためには
大きく2つの要因が必要です。

  1. 相手に自分の意図を正しく理解させること
  2. 相手があなたをリスペクトしていること

の2つです。

コミュニケーションが成立するためには
この2つの要因が必要なんです。

中でも、相手に自分の考えを
正しく伝える能力を
高めることが最初の一歩です。

職場にて。

部下があなたの言うとおりに
動いてくれない時、

「自分のことを軽視している、
馬鹿にしている」

と思いこんで、
ますますビビってしまう
なんてことがありませんか。

それって「思い過ごし」の
可能性がありませんか?

もしかしたら、
軽視しているのではなく
あなたの言ってることが全く
伝わっていない、理解できていない
可能性があるんです。

「まさか、お互い日本人同士で、
そんなことがあるんだろうか?」

それが、あるんです。

人と人のコミュニケーションは
つまるところ脳と脳の間の
コミュニケーションです。

脳と脳の間にたまたま「言葉」が
存在しているだけです。

場合によっては、言葉が理解の壁に
なることだってあるんです。

ところが往々にして、

  • 「言葉は万能」
  • 「言葉を尽くして説明すればわかってくれる」

そんな風に思いがちです。

そこに大きな「落とし穴」があります。

「こんなに言葉を尽くして話しているのに
どうして動いてくれないのか?」

あなたは、
そう思ってるかもしれませんが、
もしかすると部下の後輩は、

「一体、先輩は俺にどうしろって思ってるんだ?
さっぱり理解できない。」

と途方に暮れてるのかもしれません。

「そんなことはない、
俺は滑舌も悪くないし、
流暢にしゃべれるし」

そこに盲点があります。

まず早口はNGです。

相手に、理解して
もらおうと思ったら
ゆっくりとした口調で
話す必要があります。

また大声もNGです。

しっかり理解してもらおうと思って
大声で説明しようとする人がいますが、

人間の脳はおおきな声を聞くと
ものすごく疲労してしまって

内容を理解することが
できなくなってしまうんです。

ですから、おだやかな口調で
話す必要があります。

さて、表面的なテクニックでは
ありましたが

2つの心得を紹介しました。

意外とこれだけでも、
見違えるように部下が動いてくれる
ようになるかもしれませんね。

でも油断は禁物。

やはり小手先勝負は
それはそれとして、

相手を理解させる力、「伝達力」

についてもう少し深く見て行きましょう。

4.「伝達力」を身につけるには?

「伝達」には、当然の事ながら
情報の投げ手と受け手があります。

あなたがいくら、あれこれ言葉を
尽くして、懇切丁寧に説明しても

受け手に、その準備が
できていなければ伝わるどころか、
全くの無駄作業となってしまいます。

4-1: 部下に対する中長期的リサーチ

その準備作業ですが、

部下に対して指示を出したり
仕事を命じる時、
初めて行うものと
思っていませんか?

もちろん後で述べるとおり
直前にも必要ですが

それとは別に、普段から
こまめに準備しておく
必要があります。

とは言え、別に
仰々しい仕掛けを準備する
ということではありません。

一言で言えば「相互理解」
ということです。

あなたは部下のことを
どれくらい知っていますか?

  • どこの出身で、どんな趣味を持っていて
  • 現在の家庭環境はどうなのか?
  • 在学中の専攻は何か、
  • 部活では何をやっていたのか?
  • 得意な科目は何か?

履歴書に目を通すのは、
もちろんですが、

オフタイムやラインチタイムに
そういう話題に振って
生の情報を収集した
ことがありますか?

人間、自分に関心を持ってくれる人に
悪意は感じないものです。

ネホリハホリ聞かれたことに
一生懸命答えようと
するでしょう。

自分のことを話せば話すほど、
あなたへの好感度も
アップしてゆきます。

また、相手のことを
普段から観察しておくことも
重要です。

感情の動きが、仕草や口癖として
どんな風に表れてくるか、
得意な言い回しは何か、

などなどこっそりと
把握しておきましょう。

部下に頼みにくい仕事を指示したり
説得したりする時に

チラリと部下の口癖や
言い回しを出すことは、

相手の中にこちらへの共感を
生み出すことができるでしょう。

4-2: 部下に対する短期的リサーチ

伝える前の直前の
相手の状況を把握しておく事も
大変重要です。

以前、ある方が、
部下が、大変重要な会議に
無断欠席した時、

出勤してくるなり、頭ごなしに
怒鳴りつけてしまったのだそうです。

後々事情を聞いてみたら、
ご家族に突然の不幸があって
止むを得ず場を外せなかった
のだそうです。

それ以来、部下に対しては
必ず、ひと呼吸おいて
事情を聞くに徹する
ようにしたとのことです。

相手の気持ちや状況が
理解できていないままに
こちらの言い分を
一方的に話しても

相手に受け入れ準備が
できていないと

相手が、あなたの発信する情報を
受け入れることができません。

また、
部下の細かい表情や息遣いも、
観察しておく必要があります。

相手のことを理解したら
相手と自分の脳を
シンクロさせなければ
なりません。

これは、具体的には
「異なる立場を理解する」
ということです。

こう言うと、

  • 「自分はつねに相手を理解するようにしている」
  • 「自分本位のやり方はしていないはずだ」
  • 「いまさら改めて『シンクロ』なんて
    言われなくても、そんなこととっくにやってるさ。」

そう思うかもしれません。

しかし、もしかすると
自分のクセや習慣の中に「埋没して」
自分自身が「見えなくなっている」
だけかもしれないのです。

これに気づくための練習として、

「日常的な習慣を変えてみる」

という方法があります。

たとえば、

  • 食事の食べる順番を変えてみる、
  • 通勤のときに歩く道を変えてみる、
  • 回転寿司では、普段、絶対注文しないような
    ネタを頼んでみる、
  • 昼食のときにお気に入りではなく
    例えば部下が頼んでいるものを食べて見る、

などです。

こういう行動を通じて、

  • 普段自分がいかに習慣で生きているか、
  • 習慣で考えているか、
  • 習慣で人を見ているか

という事実に気づき
痛感すると思います。

まずは、自分自身がこもっている殻から
外へ出てみる事が

「シンクロ」のための
第一歩となるでしょう。

5. リスペクトされる人間とは?

伝達を成立させるための
もう一つの要因として、

相手があなたに対して
リスペクトの感情をもつ
というのがありました。

たとえ相手に自分の考えが
100%伝わったとしても

やはり相手が動いてくれない
ということがあります。

大きくは、あなたに対する
好意の有無に左右される問題です。

こんなことを言うと、

「下手に注意して
嫌われちゃったらどうしよう」

ますます、
そう思ってしまいますか?

そんな風に考えるあなたに
エィオット・アロンソン氏と
ダーウィン・リンダー氏
の行った実験を紹介しましょう。

「ゲイン・ロスの実験」
「好意の返報性実験」などと
呼ばれています。

被験者は、
自分の対応の行動に対する評価を
評価者から直接聞かされるのですが、

この評価のしかたとして
4つのパターンを設けておきます。

  • パターン1: ほめる→ほめる
  • パターン2: ほめる→けなす
  • パターン3: けなす→ほめる
  • パターン4: けなす→けなす

実験の後、被験者が評価者に対してもつ
好感度を調べたところ、
面白い結果となったのです。

ほめつづけられるパターン1よりも
最初はけなされ続けて
最後にほめられるパターン3
の方が、好感度が
高かったというのです。

一方で、「人を動かす」の著書で有名な
カーネギーは、部下を叱るときには
「最初にほめてから注意しろ」
と言います。

一見、「ゲイン・ロスの実験」の結果に
反するように見えますが、

実は、部下はすでに
失敗しているわけですから
そこで一回ロスを経験している、

それをゲインでフォローし
心を開いたところで注意し、

最後にもう一度励ましの言葉で
ゲインをする、

というのが真意のようです。

つまり、
(ロス→)ゲイン→ロス(→ゲイン)
ですね。

要するに、
部下に対していつも仲良しで
ほめそやすのではなく、

厳しめの注意をしてからほめる、

というのを繰り返すことが
上司としてのあなたへの好意、尊敬
につながるということです。

部下の仕事っぷりや
仕事への態度について
何か気になることがあったら

まず、事前に褒めるネタを考えて
それから注意すると
うまくゆきそうですね。

6. 対人関係をうまくこなす

人間というのは
海と同じで一時も
同じ状態に留まっている
ということはありません。

あるときは、荒れ狂う
怒涛の海である一方、

あるときは、嘘のように
穏やかで静かな海。

人間も同じですね。

あなたが相手にする部下も、
そして、あなた自身も、
刻一刻と状況が
変わり続けています。

対人関係、
特に上下の対人関係を考える時
「バーンの研究」というのが
参考になります。

人間は幼児の体験を
そのまま大人になっても
引きずっていて
それが心理状態として
顕れるというものです。

心理状態には
「大人」「親」「子」
の3状態があり

その瞬間その瞬間、
このいずれかの状態に移り変わる、
というのです。

あなたが部下と接する時
あなたも部下も
この3状態のいずれかにある
ということです。

ここで、部下が「親」であるとか
あなたが「子」である状態は
組織論的に有り得ない
と考えると、

ありうる状態の組み合わせは
以下のとおりです。

あなた  部下
———————
親    子
親    大人
大人   子
大人   大人

ちなみに「大人」と「親」とは
どう違うのか。

要するに、
「大人」はロゴス的存在、
「親」や「子」はパトス的存在
と考えられます。

ロゴスやパトスは
アリストテレスの言う
論理と感情ですね。

言い換えれば、「大人」
損得感情や利害感情に基づく
ゲーム理論的な考え方で
行動するものですね。

一方、「親」や「子」は
感情的な行動をとるもの
と考えられます。

つまり「親」は「子」に対して
慰めたり励ましたりと、
成長させようという愛情を注ぐ一方

「なんでお前はいつもこうなんだ!」

と、ヒステリックに
叱りつけたりする
側面ももつ、ということです。

最も優れた関係は
「大人」ー「大人」
と言われています。

部下が「大人」であるのに
「親」的態度をとると
部下に、軽蔑されたり
呆れられたり

「もっと自主性を認めよ」

という感情を持たれて、
こっちの言うことを
聞かなくなってしまう
可能性があります。

一方で、部下が「子供」であるのに
「大人」的態度をとってしまうと

上司が冷血な人間に見えて、
感情的に落ち込んでしまったり
「ついて行けない」という絶望的な
感情をもってしまったりします。

この場合は、こちらの言うことが
理解できず、やはり行動できなく
なってしまいます。

したがって、
部下を行動させるためには
部下が、今どの状態にあるのか

すばやく判断して、
こちらの立ち位置を
「大人」「親」のいずれかに
切り替える必要があります。

つまり、

  • 部下が「子供」であるなら
    「大人」から「親」に切り替える
  • 部下が「大人」であるなら
    「親」から「大人」に切り替える、

この切り替えをすばやく行うことで
あなたの指示や命令を
部下にスムーズに実行させることが
できるようになります。

もちろん、相手が
「大人」か「子供」かの
判断のためには「2.」で述べた

相手を理解する力を
「総動員」させなければなりません。

7. 複数の部下がついたら

部下が、複数であろうが
単数であろうが、
アプローチは基本的に同じです。

何も恐れることはありません。

むしろ1人より2人、3人と
部下は多い方が
チームとしての力は増大します。

成果も出ます。

…と、ポジティブに
考えましょう。

あなたは、1対1の個別アプローチを
N人に拡大するだけです。

ただし、原則はそれとして、
やはり相手は人間ですから、
誰にでも同じやり方が
通用するとは限りません。

一人ひとりの個性を
ある程度、見分け、類別する
必要があります。

経営コンサルタントの神谷氏は
欲求という観点から、
人を3つのタイプに類別
しています。

そのタイプとは

  1. 石タイプ
  2. 竹タイプ
  3. ゴムタイプ

の3タイプです。

石タイプとは、一言、
「煮ても焼いても食えない」タイプ。

小さい時に親に叱られた
トラウマのためか

失敗を極端に回避する習性があり
押しても引いても行動できない
タイプと言われています。

このタイプは、ほとんど
矯正不能でありリーダーにとっては、
「かかわると莫大なエネルギーを損失する」
タイプです。

もし部下がこのタイプと思われたら
下手に「動かそう」と考えない方が
いいです。

竹タイプは、自分から勝手に伸びてゆく
タイプです。

優秀でプライドも高いので
放っておいても、
よかれと思うことを
やってくれるので
動かしやすいです。

しかし、常に「大人」状態で
あることをアピールするので

こちらも「大人」状態で、
感情的にならず
接する必要があります。

ヒステリックな「悪い親」状態を
さらけ出すと、軽蔑し
二度と言うことを聞かなくなる
恐れがあります。

ゴムタイプは、実は全体の60%を
占めると言われています。

「伸ばそうとすれば伸びるが、
目を離すと元に戻ってしまう」

という特徴があります。

何度も伸縮を繰り返せば
最終的には伸びるので、
育て甲斐があります。

また協調性もあると
言われています。

あなたはゴムタイプを見つけ出し
できるだけ「親」状態で育てて
いくことを考えるべきです。

「親」「子」関係ですから
動かすことも比較的
容易におこなえます。

60%を占めるゴムタイプは
あなたのチームの総合力を
飛躍的に高めてくれるでしょう。

ただ、一つだけゴムタイプで
注意することがあります。

ゴムタイプは協調性が高い分
仲間でつるみやすいのです。

特に3人以上を一つの
グループにすると
かならずさぼるヤツが
出てきます。

また「みんなで渡れば怖くない」的に
居直ったりします。

ですから仕事を与えるとき
3人以上のグループには
しないで分断することです。

あくまでも
あなたと部下の
個人同士の関係を
安定的に維持すれば

強固なチームを作り上げる
ことができるでしょう。

8. 心理トリックを使う

「マーケティング」はつまるところ
大衆心理をうまく利用したトリックです。

過去にさまざまな社会心理学者が
人間の中に潜む心理トリガーを
研究し見つけ出してきました。

これらのトリガーは
私たちが気づかない間に
引き金を引かれ
行動させられてしまう
というものです。

これを「人を動かす」ために
使わない手はありません。

ここでは、代表的なトリガーを
いくつか紹介しておきます。

8-1: 返報性

返報性のルール、
これは単純でありながら
とてつもなく強力に
働くルールです。

「他人がこちらに
何らかの恩恵を施したら、
自分は似たような形で
そのお礼をしなくてはならない」

というものです。

私たちの脳には
このルールががっちりと
組み込まれているため

たとえば

「親切や贈り物、招待などを受けると
そうした恩恵を与えてくれた人に対して
将来お返しをせずにはいられない気持ちになる」

のです。

ですから、もし部下になにか
やっかいな仕事を頼むときには、

その前に、

たとえば、食事をご馳走するとか
ちょっとしたプレゼントを渡すとか
以前から欲しがっていたCDを貸すとか
恩に着ることをしておくと、

ほとんど間違いなく
部下を篭絡し、動かすことができる
ようになるのです。

これのバリエーションとしては、
部下のために予め
こちらが一肌脱いでやる、
というのもあります。

恐ろしいのは、相手が
決して望んでいなかったものでも
受け取ってしまうと

返報性のルールが働いてしまう
ということです。

ただ、あまり露骨にやっていると
見破られてしまうので強力なだけに、

ここ一番、というときに
最終兵器としてとっておいた方が
いいでしょう。

8-2: 理由を添える

ただ、「アレやれ」「コレやれ」
いきなり指示を出すのではなく
これに理由をつけると
行動させやすくなる、というルールが
あります。

これは人間行動の原理の一つで、
「理由を添えると頼みごとが成功しやすくなる」
と言われています。

面白い実験があって、
コピー機の前にいる人に
「急いでいるのでコピーさせてくれませんか?」
だと94%が譲ってくれたのに対し

「コピーさせてくれませんか?」
では60%しか譲ってくれない
というデータがあります。

すごいのは理由にならない理由であっても
「〜なので」というフレーズをつければ
効果があったということです。

「〜」が、何であったとしても、
です。

たとえば
「コピーしたいので譲ってくれませんか」
で93%が譲ったと言います。

だから部下に指示を出す時に
あれこれ難しい理由を考えなくても
思いつきの理由があるだけで、

「〜なのでこれやってくれないか」

でも効果抜群ということです。

8-3: コミットメント

「ひとたび、決定を下したり、
ある立場を取ると、自分の内からも外からも
一貫した行動をとるように圧力がかかります」

朝礼のときに
皆で社訓を唱和する習慣のある
企業がありますが、

あれも知らず知らずのうちに
(半強制的ではありますが)
社員たちはコミットメント
させられていることになります。

自分の心の中にも
そのコミットメントが生きていて
行動する時には、嫌でも
それが強く影響するわけです。

また周囲も、ほとんど疑う余地もなく
そうすることが当たり前
のようになっているので
個人の行動もその枠内に縛られる
ことになるわけです。

ですから、
あなたが部下にすべきことは
チームとしての「憲法」を作って

各自にこれを
認めさせることです。

あなたの個々の指示をすべて
その「憲法」に帰着させる、

言い方は悪いですが、
かこつけることができれば、

彼らは、コミットメントの
延長線上にあるあなたの指示を
当たり前のように受け止め

何の抵抗感もなくスムーズに
行動してくれるというわけです。

9. まとめ

いかがでしたでしょうか?

企業人として生きてゆく以上、
多かれ少なかれ
「人を動かす」能力は
あなたにとって不可欠な
武器となります。

場合によっては、

  • 上司を動かす
  • 他部署のカウンターパートを動かす
  • 顧客を動かす

など、さまざまな
「人を動かす」場面が
あると思います。

一方で「親密になった人ほど
動かしにくい」と言われます。

そういう意味で
自分の元に配属された部下というのは、
気心が知れればしれるほど
一番、動かしにくい存在なのかも
しれません。

本記事では、
「部下を動かす」という観点から
いろいろなノウハウ、考え方を
説明してまいりました。

ぜひご自身の場合に焼き直して、

自分自身のノウハウとして
カスタマイズしていただき、

日々活用していただければ
嬉しいです。

長い記事を読んでいただき
ありがとうございました。

 

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